L’illusion d’un collectif sans hiérarchie

L’idée d’un fonctionnement entièrement horizontal exerce une forte attraction. Elle promet davantage d’autonomie, moins de contraintes, une intelligence collective plus libre. Pourtant, la sociologie des organisations montre qu’aucune organisation ne fonctionne sans différenciation des rôles : même dans les structures dites « plates », subsistent des centres de décision, des responsabilités particulières, des rôles de coordination et de protection.

Il existe toujours : des responsabilités juridiques, des obligations réglementaires, des contraintes budgétaires, des arbitrages à rendre. Lorsque ces éléments ne sont pas assumés clairement, ils ne disparaissent pas : ils deviennent implicites. Et ce qui est implicite est souvent plus difficile à vivre que ce qui est posé, car il échappe à la discussion et à la régulation. Le collectif peut alors se retrouver dans une situation paradoxale : on parle beaucoup, on décide peu, et chacun a le sentiment de porter une part de responsabilité sans savoir exactement laquelle. Les travaux sur la clarté des rôles et la justice organisationnelle rappellent qu’un flou prolongé sur « qui décide quoi » nourrit la frustration et la défiance, même quand la parole circule largement.

La surcharge invisible du manager

Lorsque l’autorité devient incertaine, le manager est tenté de compenser par davantage d’explications, davantage de consultations, davantage de réunions. Il cherche à maintenir l’adhésion, à éviter le conflit, à préserver le collectif. Mais cette stratégie a un coût. Plus l’arbitrage est retardé, plus la charge mentale augmente ; plus la décision est partagée sans être clarifiée, plus la responsabilité reste concentrée, in fine, sur celui ou celle qui devra la signer.

La littérature sur la fatigue décisionnelle montre que l’accumulation de décisions complexes, surtout lorsqu’elles sont sans cesse repoussées ou rediscutées, épuise les ressources cognitives et favorise l’évitement ou les décisions de moindre qualité. Le manager se retrouve alors dans une position inconfortable : responsable sans être totalement légitime, facilitateur sans pouvoir renoncer à décider, exposé sans être vraiment soutenu. Les études sur les tensions de loyauté et de légitimité chez les managers décrivent précisément cette situation, où l’on cherche à « tenir » à la fois les attentes de l’institution et celles des équipes, au prix d’une usure progressive. Cette tension, lorsqu’elle se prolonge, conduit souvent à l’usure : non pas par excès d’autorité, mais par manque d’autorité assumée.

Le collectif face à l’indécision

La dilution de l’autorité ne protège pas les équipes. Elle peut au contraire les fragiliser. Lorsque personne ne tranche clairement, les décisions se prolongent, les désaccords s’enkystent, les règles deviennent floues, les frustrations s’accumulent. Le collectif peut alors se diviser entre ceux qui attendent un cadre plus clair et ceux qui redoutent toute forme de verticalité, ce que décrivent plusieurs analyses de la « culture du consensus » : à force de vouloir éviter le conflit, on laisse les tensions s’installer sous une forme diffuse.

Cette tension est fréquente dans les organisations où la participation est devenue une norme implicite. Refuser de consulter peut être perçu comme un manque de respect. Décider rapidement peut être vécu comme une brutalité. Poser une limite peut être interprété comme une fermeture. Dans ce contexte, le risque n’est pas l’abus d’autorité. Le risque est l’épuisement par indécision : une forme de fatigue organisationnelle où l’on consacre beaucoup d’énergie à discuter sans réussir à stabiliser des décisions, ce que plusieurs travaux décrivent comme un facteur de risques psychosociaux et de désengagement.

Assumer la responsabilité sans revenir à l’autoritarisme

Sortir de cette situation ne consiste pas à revenir à un modèle autoritaire. Il ne s’agit pas de décider seul pour aller plus vite. Il s’agit de réaffirmer une chose simple : la responsabilité ne se partage pas toujours, même lorsque la réflexion est collective. Les recherches sur la justice procédurale montrent que les équipes acceptent mieux une décision impopulaire lorsque le processus a été ouvert, les critères explicités et les contraintes reconnues, que lorsque la décision est floue ou repoussée.

Le manager peut ouvrir la discussion, écouter, consulter, co-construire. Mais il doit parfois décider. Et décider ne signifie pas imposer : décider signifie assumer. Assumer les contraintes. Assumer les conséquences. Assumer de ne pas satisfaire tout le monde. Les travaux sur la confiance envers les leaders soulignent que cette capacité à prendre des décisions difficiles tout en restant intègre et explicite renforce, à terme, la crédibilité et la légitimité de l’autorité. Une autorité assumée protège souvent davantage le collectif qu’une autorité hésitante, car elle offre des repères stables et des points d’appui pour l’action, même en contexte incertain.

Clarifier pour préserver l’énergie collective

Dans les organisations où la participation fonctionne durablement, une règle est presque toujours présente : le registre d’action est explicite. On sait si l’on est en train d’être informé, d’être consulté, de co-construire ou de préparer une décision qui sera prise ailleurs. De nombreux guides de management participatif recommandent cette explicitation des niveaux de participation pour réduire les malentendus et renforcer l’efficacité des dispositifs.

Cette clarté ne réduit pas la participation. Elle la rend crédible. Elle évite que les équipes investissent de l’énergie dans des espaces où le pouvoir d’agir est en réalité limité, ce que les critiques de l’« injonction participative » pointent comme une source majeure de frustration. Elle évite que le manager porte seul la tension entre ouverture et responsabilité, en partageant avec le collectif la compréhension des contraintes et des périmètres. Elle permet surtout de préserver ce qui est le plus fragile dans les collectifs : la confiance, nourrie à la fois par la qualité des échanges et par la cohérence des décisions qui en découlent.

Une autorité assumée protège souvent davantage le collectif qu’une autorité hésitante, car elle offre des repères stables et des points d’appui pour l’action, même en contexte incertain.

Une question pour poursuivre la série

Dans nos organisations, qu’est-ce qui fatigue le plus les équipes ? Un cadre trop autoritaire… ou un cadre trop incertain ? Les travaux récents sur les risques psychosociaux suggèrent que l’imprévisibilité, l’ambiguïté des rôles et l’indécision chronique sont des facteurs de souffrance au même titre que l’excès de contrôle.

La suite de la série abordera une autre tension essentielle : comment exercer une autorité juste, sans rigidité, sans complaisance, et sans s’épuiser — en articulant pouvoir d’agir, clarté du cadre et responsabilité hiérarchique, comme y invitent autant la sociologie des organisations que la psychologie du travail.

— Cédric Gorin, Infirmier Puériculteur Cadre de Santé, Facilitateur, Formateur