Regarder aussi ce qui soutient

Parler du travail réel ne consiste pas seulement à identifier ce qui empêche. C’est aussi regarder ce qui rend le travail possible. Les ajustements quotidiens. Les entraides discrètes. Les savoir-faire partagés. Les marges de manœuvre locales. Les habitudes professionnelles qui permettent de gagner du temps, de préserver la qualité, d’éviter qu’une situation ne se dégrade.

Ces ressources ne sont pas toujours spectaculaires. Elles ne prennent pas nécessairement la forme d’un dispositif officiel. Elles ne sont pas toujours inscrites dans une procédure. Elles ne figurent pas dans les indicateurs. Mais elles existent. Dans une collègue qui prend quelques minutes pour transmettre une information utile. Dans un agent qui repère un risque avant qu’il ne devienne un problème. Dans une équipe qui sait réorganiser discrètement une priorité. Dans une manière de faire héritée de l’expérience. Dans un échange informel qui évite une incompréhension.

Le travail tient aussi par ces ressources-là. Les travaux sur la clinique de l’activité montrent que ces appuis sont souvent incorporés dans des routines collectives, des gestes professionnels et des repères partagés qui ne deviennent visibles qu’au moment où ils se fragilisent [Clot, 2008]. La littérature ergonomique souligne elle aussi que l’activité effective repose sur des régulations fines, situées, qui permettent de composer avec la variabilité du réel [Daniellou, 2005].

Les ressources invisibles du collectif

Un collectif ne tient pas uniquement par les règles qui l’organisent. Il tient aussi par des appuis moins visibles : la confiance entre professionnels, la connaissance fine des situations, la capacité à demander de l’aide, la possibilité de se relayer, la mémoire des expériences passées, la capacité à expliciter ce qui ne va pas sans mettre immédiatement les personnes en cause.

Ces ressources sont fragiles. Elles peuvent être présentes sans être reconnues. Elles peuvent s’user sans que l’on s’en aperçoive. Elles peuvent disparaître progressivement lorsque l’urgence devient permanente, lorsque les temps d’échange se réduisent, ou lorsque chacun se retrouve à gérer seul ce qui devrait être porté collectivement. C’est pourquoi il ne suffit pas de constater que « ça tient ». Il faut aussi comprendre ce qui fait tenir.

Les travaux sur le pouvoir d’agir rappellent que la capacité d’un collectif à se développer dépend aussi de sa possibilité de débattre de la qualité du travail et de ses critères, pas seulement de produire des résultats [Clot, 2008]. Autrement dit, la solidité d’un groupe ne tient pas seulement à la répartition formelle des tâches, mais à la qualité des appuis mutuels et à la possibilité de mettre en discussion ce qui est difficile à tenir [Schwartz, 2007].

Le risque de naturaliser les ressources

Lorsqu’une équipe fonctionne malgré les contraintes, il peut être tentant de considérer que cette capacité va de soi. On s’habitue à ce que les professionnels s’adaptent. On s’habitue à ce qu’ils trouvent des solutions. On s’habitue à ce qu’ils absorbent les imprévus. Peu à peu, ce qui relevait d’un effort collectif devient une normalité silencieuse.

Or une ressource non reconnue peut devenir une charge. L’entraide peut se transformer en compensation permanente. L’expérience peut devenir une attente implicite. La capacité d’adaptation peut masquer des dysfonctionnements durables. La solidarité peut finir par reposer toujours sur les mêmes personnes. Reconnaître les ressources du travail, ce n’est donc pas les idéaliser. C’est aussi éviter de les épuiser.

Cette vigilance est importante, car ce qui est vécu comme une ressource à un moment donné peut devenir un mécanisme de rattrapage systématique si l’organisation s’installe dans l’idée que les collectifs « sauront bien faire ». Autrement dit, ce qui soutient le travail peut aussi être détourné au service du maintien coûte que coûte de l’activité. Les travaux de Dejours sur le travail vivant et la souffrance au travail rappellent que l’engagement subjectif peut être sollicité jusqu’à l’épuisement lorsque l’organisation compte trop sur les capacités d’auto-régulation des professionnels.

Ce qui soutient mérite d’être discuté

Dans beaucoup d’organisations, on discute surtout lorsque quelque chose ne fonctionne pas. Un problème apparaît. Une tension s’installe. Une erreur survient. Une difficulté devient visible. Alors on analyse, on régule, on cherche une réponse. Mais il est tout aussi important de discuter ce qui fonctionne. Non pour se satisfaire de l’existant. Non pour produire un discours positif artificiel. Non pour éviter les sujets difficiles. Mais pour comprendre les conditions qui permettent au travail de tenir.

Qu’est-ce qui nous aide réellement dans le quotidien ? Quelles pratiques nous permettent de préserver la qualité ? Quels appuis existent déjà dans le collectif ? Quelles ressources sont trop fragiles ou trop dépendantes de quelques personnes ? Qu’est-ce qui mérite d’être protégé, renforcé, transmis ?

Ces questions déplacent le regard. Elles permettent de ne pas réduire le travail à ses empêchements. Elles rendent visibles les points d’appui. Elles ouvrent une réflexion sur ce qu’il convient de préserver. Elles sont aussi un moyen de mieux comprendre pourquoi certaines équipes traversent des périodes difficiles sans se déliter complètement, alors que d’autres s’épuisent à partir de contraintes apparemment comparables.

Les analyses de la reconnaissance peuvent être utiles ici : ce qui est reconnu n’est pas seulement l’effort visible, mais aussi la part de métier, de savoir-faire et de coopération qui permet à l’activité de tenir.

Les ressources ne remplacent pas les moyens

Il faut toutefois être vigilant. Parler des ressources du travail ne doit pas conduire à minimiser les contraintes. Les ressources ne remplacent pas les moyens. L’entraide ne compense pas indéfiniment un manque d’effectifs. L’engagement ne remplace pas une organisation soutenable. L’intelligence collective ne suffit pas à absorber toutes les contradictions.

Il ne s’agit donc pas de dire aux équipes : « Regardez tout ce que vous avez déjà. » Il s’agit plutôt de se demander : « Qu’est-ce qui nous soutient réellement, et comment éviter que ces ressources ne soient consommées sans être protégées ? » Cette nuance est essentielle.

La littérature ergonomique et psychodynamique converge sur ce point : une organisation peut sembler fonctionner durablement en s’appuyant sur des ressources informelles, mais cette stabilité apparente masque parfois une fragilité structurelle si ces ressources ne sont ni reconnues ni renouvelées.

Le rôle du management : rendre les appuis visibles

Dans cette perspective, le rôle du management n’est pas seulement d’identifier les problèmes. Il est aussi de repérer les appuis : ce qui permet à l’équipe de traverser une période difficile, ce qui aide à maintenir la qualité, ce qui facilite la coopération, ce qui rend possible l’ajustement, ce qui soutient le pouvoir d’agir.

Rendre ces appuis visibles ne signifie pas les formaliser à l’excès. Cela signifie les reconnaître comme une part essentielle du travail. Cela peut passer par des questions simples : qu’est-ce qui nous aide à tenir aujourd’hui ? sur quoi pouvons-nous réellement nous appuyer ? quelles pratiques discrètes mériteraient d’être partagées ? quelles ressources risquent de s’user si nous ne les protégeons pas ? quels appuis dépendent trop d’une seule personne ?

Ces questions ne produisent pas toujours des solutions immédiates. Mais elles permettent au collectif de mieux comprendre ce qui le soutient. Elles ouvrent aussi un espace pour distinguer ce qui relève d’une ressource durable et ce qui n’est qu’un bricolage de circonstance appelé à se dégrader si rien ne change.

Le management, dans cette optique, ne se contente pas de résoudre des problèmes : il aide à préserver les conditions de possibilité du travail bien fait.

Tenir sans s’épuiser

La série de juillet s’ouvre donc sur cette idée : pour comprendre l’usure, il faut aussi comprendre les ressources. Ce qui fatigue. Mais aussi ce qui soutient. Ce qui empêche. Mais aussi ce qui permet. Ce qui s’érode. Mais aussi ce qui peut être préservé, renforcé ou transmis.

Tenir sans s’épuiser ne repose pas uniquement sur la résistance individuelle. Cela suppose de reconnaître les ressources du travail, de les discuter collectivement, et de veiller à ce qu’elles ne deviennent pas des compensations silencieuses. Dans nos organisations, peut-être avons-nous besoin de mieux regarder ce qui ne se voit pas seulement lorsque cela manque, mais aussi lorsque cela soutient encore le travail.

La suite de cette série explorera une ressource souvent invoquée, mais rarement travaillée dans ses conditions concrètes : l’entraide. Car l’entraide ne se décrète pas. Elle se cultive.

— Cédric Gorin, Infirmier Puériculteur Cadre de Santé, Facilitateur, Formateur